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体験的SV業務
第2回
スーパー店長の誕生


最初のSV会議に参加したのはSVになった翌週の月曜日だった。SV会議は2週に1回開催されていた。店長会議と同じで会社の売り上げ動向や、販売促進の発表の後、各店舗の問題点と改善状況を報告するのだと気楽に参加した。SVになったばかりだから自己紹介をしてSV会議後,歓迎会などをしてくれる物だと甘い考えを持っていた。

米国駐在員の軍事顧問は普段店舗に来ると筆者が何をしているか、なぜそれをやるのかをただ聞いているだけで、優しいおじさんじゃないかと思っていた。その軍事顧問がSV会議で怒り狂いだしたのだ。

会社創立時入社の人たちは外資系の経営方針に興味を持ち、それを学んでいつかは独立して自分の会社を持ちたいという独立志向の強い人たちが多かった。軍事顧問とは考え方も違うし言葉の壁もあり、かなり店舗運営方針でやりとりがあったようだ。軍事顧問は米国では店長の経験しかないし言葉の問題もあり能力が不足するから、日本人のスタッフだけで運営したほうが良いのではないかという意見も出ていた。そんな状況の中で優秀な複数のスタッフが退職し、グループを結成して新しい外食チェーンの設立を行った。それが軍事顧問に対する批判だと思ったのだろう、退職者の部門の後任者と部下に対して怒りがぶつけられたわけだ。普通日本の会社の会議というのは本音をぶつける場ではなく淡々と議事進行をするわけだが、その会議はもろに本音のぶつかり合いで、罵声が飛び交い、うっかり発言などしよう物なら蜂の巣にされそうな雰囲気で、一言も発言する機会もなく会議は終了してしまった。

店長会議と異なりSV会議はトレーニングの場ではなく、期日を切って成果を要求されると言うのが大きな違いだった。会議の規則は二つだけ、ノー・エキスキューズ(言い訳無用)という厳しい物で、できたかできないか、できなければその理由といつまでに改善するのか,そのためには何をするのかという具体的な内容だ。二番目の規則はアップ・オア・アウト(昇進か退職か)というのもので、SV会議はまさにその実践の厳しい場であった。

こんな会議を毎週やられたら体が持たないないなというのが実感で,本社にいたら怖いというイメージを植え付けさせられた。店舗にいてQSCをしっかり管理していた方が流れ弾に当たることもないし安全だなと思わされた一日だった。その経験から店舗に入り浸りスーパーバイザーならぬスーパー店長となる失敗を犯してしまった。

SVのトレーニングカリキュラムなど無い時代だったから,仕事は体で経験で覚えろと言う前時代的な手法だった。SVに要求されるのは店舗の最終責任すべてであった。筆者が最初に配属されたのはO店、次がSN店で店長となり、再度0店に戻りそこでSVになった。トレーニングカリキュウラムがないからSVがやりやすいようにと言う配慮だろう。経験のある店、SN店、O店、そしてSN店の近所のSS店を担当した。当時は店舗数も少なく家から通える店舗が少ないので,経験のある店の方を担当させるというのが一般的だった。

SVにあがる1ヶ月ほどいたO店の後任はファーストアシスタントマネージャーだった。彼は数ヶ月前に関西から転勤となってきて不慣れであったが、筆者にとって元々の入社時の配属店舗であり居心地の良い古巣であった。多くのアルバイトは筆者が採用しトレーニングをしたから筆者の思うとおりになった。店舗の正確な状況もベテランのアルバイトが直接報告してくれるので詳細な内容を把握できていた。若い店長は関西育ちと云うこともありコミュニケーションの取り方や店舗の運営の手法が東京流でないと云うことで,アルバイトは店長を通り越して筆者の指示を仰ぐようになってしまった。当然の事ながら新店長は気分が悪いからアルバイトとぶつかりよけいに店内の人間関係は悪くなり、筆者が事実上の店長として行動するようになってしまった。 

SN店の後任は筆者より若いが社歴としては先輩だった。彼は超大型店のG店で店長として運営していたが、あまりの大型店で疲れ体調を崩し、SN店に配属されたわけだ。前任のG店は大型店であったから200人くらいの従業員を使っていた。店長の大きな仕事は部下への業務指示であり、店舗の最前線での指揮ではなかった。人を使うのが大きな仕事であったから、部下を叱咤激励しうまく使うのは筆者より遥かに上手で、筆者の苦手な書類整理などの業務はあっと言う間に完成するという手際の良さだった。誰でもそうだが店長になると自分の方針を明確に打ち出し,前任の店長とは異なる店づくりを目指そうとする。人間得手不得手があり、新しい店舗に来ると前任者の良いところよりも欠点に目がいくようになる。改善がうまく行くほど前任の店長である筆者は気分が悪くなり感情的になるという問題が出てきてしまった。また、SN店は新店長の在籍していたG店より規模が小さく、店長が自らフロアーコントロールを行わないと店が回らないと云う問題があったが、G店長のマネージメントスタイルは管理中心であり前線の指揮をとらなかった。マネージメントスタイルは人に異なるものでどれが正しいと云うことではないが、アシスタントマネージャーやスイングマネージャー、アルバイトから不満の声が挙がりだした。店長のやり方が悪いのではなく、筆者のマネージメントスタイルになれた彼らに違和感を感じさせたようだ。筆者が担当のSVでなければ問題はなかったのだが、前任店長がSVとしてそばにいるものだから、店長を差し置いて筆者に直接相談にくるようになってしまい、SN店にとっては店長が2人いるような状況に陥った。

SS店の店長も筆者より1年ほど入社歴が長いし、店長歴も長い。筆者よりも仕事ができるというプライドを持っているわけだ。しかし、彼のマネージメントスタイルはやはり管理中心であり、開店業務や深夜閉店業務はアシスタントマネージャーへ任せっきりの状態であった。筆者のポリシーは早朝の開店業務や深夜閉店業務をきちんと固めないと店舗のQSCは維持できないと云うものであった。そのため店長のいない早朝や深夜の準備や清掃作業時に店舗訪問し、アシスタントマネージャーの業務を直接見るようになってしまい。店長とのコミュニケーションがおろそかになってしまった。店長へは問題点の指摘のみ行うようになり、それが店長にとっておもしろくないと云うことでなかなかコミュニケーションがとれない状態だった。

そんなわけで筆者は店舗を直接コントロールしようと云うスーパー店長となってしまったわけだ。SVというのは直接の部下は店長のみであり、その店長と年齢や経験が近い場合には上司の関係と云うよりライバルの関係となる。店長時代には部下はアシスタントマネージャ他100名近くもいて、店長、店長と呼んで色々質問などをしてくれる。店舗でフロアーコントロールをしてびしっと店舗が決まるときも地がいいし、そんな店長を頼もしそうに店長と呼んでくれるアルバイトがいると気分が最高なのだ。それがタイトルアップといってもSVは直接の部下は少ないし、フロアーコントロールなどすぐに成果の出る仕事がない、何となくつまらないわけだ。SVになり立ては注意しないと店長と競争をするスーパー店長になりがちで、その結果部下の店長のやる気を失わせるという問題を生じがちだ。

こんな失敗は全世界のマクドナルドで起きていたようだ。そのために後にSVのトレーニングカリキュラムが開発されスーパー店長を生み出さないような工夫を凝らすようになった。

SVは毎日変化する多種多様の業務をこなす必要がある。あまり忙しいのでつい、問題点を発見した際に自分で解決しようとしてしまう。体を動かしていた方が楽だからだ。そういうSVをスーパー店長と呼ぶ。SVがスーパー店長になると自分は命令をするわけだから気分がよいが部下はやる気を失い,仕事がうまく行かない理由をSVに押しつけるという悪循環に陥り出すようになる。それを防ぐためにSVの本来の業務は何かというガイドラインが作成され,スーパーバイザートレーニングコースなどでたたき込むようになった。以下にその考え方をまとめてあるので参考にしていただきたい。

[SVの本来の業務/人材育成]

SVの本来の仕事は人材育成だ。そこで最も重要なのはオーバーコントロールをしてはいけないと言うことだ。今まで店舗で働いてきた中でどうやって自分が育ってきたかを考えてみよう。その人が貴方にどんな命令をしただろうか。本当に勉強になった上司というのは貴方に権限を与え失敗の自由を温かく見守ってくれたはずだ。そして、失敗して困っているときに初めて助けや助言を申し述べてくれたはずだ。それがあなたの可能性を最大限に引出すことのできた大きな理由だろう。

子供に歩くことを教えることを考えてみよう。子供が歩きだそうとする時は,最初はおぼつかない足取りでよちよち歩き、転ぶときもある。その時,転ばないようにいつまでも手をつないで側にいてはなかなか自立できない。転んでも怪我をしないように場所を考えて歩く練習をさせ、転んで失敗をさせながら,上手に歩けた時に誉めて自信をつけさせるようにする。その子供を育てるのと同じだ、怪我をするからといって過保護にするといつまでたっても自立できない。

自分が部下に対してどのように振る舞っているか考えてみよう。自分にとって本当に勉強になった上司と同じ様に振る舞っているだろうか、部下をオーバーコントロールしていないだろうか?かつて自分が与えられたのと同じモーティベーションを、店舗のマネージメントチームにも当然与えなければならない。彼らを認めてやり、良い仕事をした時は素直にほめる。彼らが自分達の可能性を引き出せるような自由を与えてやらなくてはいけないわけだ。

このアプローチで大切なことは「誠実さとコミュニケーション」だ。客観的に店舗を観察し、もし問題があればどんな状況なのかを部下の店長に知らせなくてはならない。彼らの仕事ぶりがSVとしての貴方はどう感じているのか、部下はどんな風に思っているかを知らせなくてはいけない。SVは店舗の全従業員がやる気をもてるようにするために、良い仕事はその場で認め、志気を鼓舞しなければならない。SVとして成功するには、店舗全員の従業員のやる気を引き出し、時には彼らからSVや会社に対する批判も含めた様々な意見や考えを聞き出す事である。

[SVの職務内容]

SVの職務内容は7つある。

  1. レーナー

    SVの業務で最も大事なのは部下にマン・ツーマンで自分の知識や技術をわかちあわなければならないということだ。わかち合うと云うことで指示や指摘ではない。SVの過去の経験や失敗談を交えて具体的に仕事をわかりやすく教えるという忍耐力がポイントだ。問題点を指摘するだけでは能力や知識のない部下は改善できず、挫折感だけを抱くようになるからだ。問題点を指摘した後はそれを部下が理解しているか、解決策を自分で考え出せるかを測定し、もしできないようであれば必要な教育を施す必要があるだろう。教育は上司のSVが行うことができる場合もあるが、場合によっては必要な本社の集合教育や本社スタッフによる教育に参加させる必要があるだろう。部下に教育をするには部下になぜそれを勉強しなくてはいけないかを理解させる必要がある。理解しないで嫌々トレーニングを受けても身に付かないからだ。

    より多くの優秀な部下を育成することがSVとしての貴方の仕事を達成するための秘訣だという事を忘れてはいけない。

  2. 経営者

    SVは経営者としての意識を常にもちつづけなくてはならない。誰かに命令されないと行動を起こせないのではSVとして失格だ。常に担当店舗を観察し、必要な改善策や教育があれば自分で判断し行動を起こさなくてはいけない。また、業務で失敗をしたときにそれを決して他人のせいにしてはならない。失敗した理由を分析し同じ失敗をしないように肝に命じ直ちに改善策に取り組むという積極的な姿勢が最も重要である。

  3. 中間管理職

    店舗と経営者の間に立って、コミュニケーションを円滑にし常に店舗の人間の業務をやりやすいようにサポートをする中間管理職である。中間管理職といっても単純に上司の命令を店舗に伝えたり店舗の問題点を上司に報告するという単なるメッセンジャーではない。上司の命令でも納得ができない場合には,店舗従業員の立場に立って納得できるまで上司とディスカッションをしなくてはならない。店舗の問題点も単にオウムのように上司に報告するのではなく、必ず自分の目で現場の問題点を確認し、SV自ら改善できるように努力し、それでも解決できなかったり上司の助けを必要な場合になって初めて報告するようにする。いずれの場合でも必ず自分の言葉で報告や指示できるようになるべきである。

  4. 上司

    店長に業務上の指示を与えながら同時にやる気も引き出し、必要ならトレーニングやヘルプもしなくてはならない。そして仕事を評価し認めたり改善の要求もしなくてはならない。店長ばかりでなく店舗従業員全員へも注意を払い続ける必要がある。上司であるという立場を利用して命令だけで業務を進行してはならない。業務を伝えるときには必ずなぜそれをしなくてはいけないか合理的な説明をできなくてはいけないし、部下が理解できなければわかるまでわかりやすく説明したり、場合によっては勉強会を開いたりというトレーニングを通じて仕事を達成するという辛抱強さを持たなくてはならない。

  5. 部下

    SVは店長の上司であると同時に経営者の部下でもある。上司である経営者の立てた方針に従い、その方針や目標を達成する義務がある。経営者や運営部長、統括SVは多くの業務を抱えて忙しい、部下の貴方に簡単な命令だけで業務を言いつけるときもあるだろう。だからといって不満を持ってはならない、上司の命令の意味を分からないと言うのは貴方が不勉強だからだ。上司の仕事の忙しさを理解し、その意をくんで正確に業務を遂行しなくてはならない。

  6. 多店舗経営者

    SVは経営者の代行として店舗指導に当たるわけで広い自由裁量権を与えられている。だからといって自分の思うままに店舗を運営してはならない。SVは5ー10店舗の店舗を経営する、いわばフランチャイズオーナーと同じだ。本社の決めたマニュアル、システムを遵守し、それらに則って店舗指導経営に当たらなくてはならない。一定のガイドラインの中で自分で工夫し最大の利益を上げるという努力が必要だ。

  7. 自己の実現

    自分自信の目標を明確に持ち,その目標や夢を実現させる時間を作る努力を怠ってはならない。良い仕事をするためにも気分をいつも新鮮に保ち自分の仕事を客観的に見つめ直せる時間を持つことが大切である。同じ事は部下にもいえるので、自分の時間をもてるようにスケジュールに注意を払わなくてはいけない。

    上記に述べた業務をやり遂げ、なおかつ店舗で毎日起きる問題処理にあたるにはどうすればよいのだろうか。数多くの問題に対処する際には発生順に行ったりやりやすいところから着手してはいけない。まず、優先順位を決めて問題の大きな物から対処することが重要だ。

    毎日問題点を整理し,優先順位をつけスケジュール化し、時間を有効に使っていくことである。一つの問題点を解決できないからと言ってその問題にかかりっきりになってはいけない。バランスよく業務を判断するフレキシビリティが要求される。完璧でなくても良いから自分と店舗にとって、その場で最善と思われる判断をするしかない。それでうまく行かなければやり直せば良いではないか。悩む前にまず問題解決に当たるという行動力こそがSVの貴方に求められているのだ。

[SVの業務のオリエンテーション]

SVの業務は従来の店長業務とよく似ているが実は複雑で日々その優先順位が変わっていく。SVのトレーニングは定型的な座学だけではなく,経験のある経営者や本社各部のスタッフが,SVの取り組んでいる問題を一緒に解決するという現場でのオンザジョブトレーニングだ。

まず、直接の上司である経営者または本社スタッフがオリエンテーションを行い、その席上でこれからSVのトレーニングに当たるトレーニングプログラムの仕組みを説明しなくてはならない。

SVに昇格したからと言って舞い上がってはいけない。まず、現場での実際の業務の引継を行う必要が出てくる。SV昇格前の店舗の引き継ぎを後任の店長と行い、引き継いだ店舗がスムーズに運営できるようにする。それから貴方が受け持つ担当店舗エリアの引き継ぎを前任のSVと行う。

ここまでできたら統括スーパーバイザーによる実務のオンザジョブトレーニングが開始される。SVの仕事は店舗の管理監督だけではない。店舗に対しては本社の方針、業務を伝えると同時に、店舗の問題点、改善点を本社の運営部や関係各部に伝えるという仕事がある。そのためには本社関係各部の業務内容と担当者を熟知する必要がある。会社が規模が大きくなると誰が何をしているかよくわからないし、店舗から問題があがってきたときも単に文書に頼った事務的な連絡よりも個人的に知り合い、直接電話なり面談なりで用件を伝えることによりよりスムーズな問題解決を可能にさせる。そのために各部のオリエンテーションを行い、各部の業務だけでなく担当者の顔を覚え個人的な人間関係を確立できるようにする。

SVと店長が大きく異なるのはSVは店舗を冷静に観察判断しなければいけないと言うことだ。売り上げが少なければ必要な販売促進策を行い、人件費や食材費の管理状態が悪ければ修正をしなくてはならない。そして、最悪の場合には店舗を閉鎖、または移動、改造するなどの外科手術の提案をする必要がある。そのためには店舗の損益計算書を単に作成できる能力だけでなく、利益を出すためにはどうするか、損益分岐点を下げ収益をあげるためには何をしなければならないかを理解し実践できなければならず、損益計算書、損益分岐点を学ばなくてはならない

[SV制度を導入しようと云う経営者へ]

筆者の様なスーパー店長を養成しないように担当の店舗の配属を考慮し、人の扱い方、命令、指示の出し方をしっかり指導して店舗を担当させるように考慮していただきたい。 SVならぬスーパー店長を生み出す現象は経営者や経営幹部の皆さんに原因がある場合も多いようだ。数店舗の飲食店を経営して,その店舗を巡回しているときどうやっているだろうか。皆さんは現場からのたたき上げの方が多いはずだ。当然の事ながら若い店長や現場のスタッフよりも知識、経験は豊富で、店舗を訪問したときに多くの問題点や改善点を瞬時に発見するはずだ。その指摘を機関銃のように部下にばらまいていないだろうか。問題点を発見してそれをすべて指摘することは気分がいいものだ。しかし、再度店舗を訪問しまた同じ問題を発見し、怒鳴りまくるという経験を持っていないだろうか。それは、現場の店長やスタッフが皆さんの感じている問題点を認識していなかったり、気がつかなかったり、問題の解決方法を知らなかったりするからだ。

もし、店舗を訪問して数多くの問題点を発見したら、それをすぐに指摘するのではなく、店長やスタッフの皆さんに質問して彼らが問題点に気がついているか、気がついていたらその優先順位をつけているか、その優先順位が皆さんの優先順位と合っているかを確認する必要がある。

そして、問題を解決する際に,彼らがその問題解決する手段を持っているか,知識があるか、問題解決する時間と予算があるかをみて、必要なら援助やトレーニングをしなくてはならない。例えば店長とアルバイトがコミュニケーションが悪いとする。悪い理由はたいていは店内のミーティングを定期的に開催していないからだ。ここで、コミュニケーションを向上しなさいと云っても問題解決はしないだろう。店舗は年中無休で営業しており、朝から深夜まで交代で働いている。そんな数多くの従業員を集めて店長がミーティングを開くなど不可能な場合もある。そんな場合には皆さんが代わりに店に入り,店長がミーティングを開催できるようにしたり、会場がなけれ貸し会議室や静かな喫茶店の費用を出してやり、物理的にミーティングを開催できるようにサポートする必要があるだろう。

時間がかかりストレスが溜まるだろうが、チェーン展開を目指すにはこの店舗巡回の手法とSVの育成方法が重要なキーポイントだ。SVを育てる皆さんがその見本とならなければいけないのだ。

お断り
このシリーズで書いてある内容はあくまでも筆者の個人的な経験から書いたものであり、実際の各チェーン店の内容や、マニュアル、システムを正確に述べた物ではありません。また、筆者の個人的な記憶を元に書いておりますので事実とは異なる場合があることをご了承下さい。

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