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10店舗を越えるチェーンレストランになるためには
シリーズ第三回
人材教育、北風より太陽


人材問題ーー店長と幹部育成

  1. 現在の部下の能力でチェーン化が出来るのだろうか?

    皆さんの悩みは現在の部下の店長の能力でチェーン展開が出来るかという事だろう。 「彼らの能力で大丈夫だろうか。大手チェーンの店長のような仕事を出来るだろうか。高校しか出ていないが、大卒が必要なのではないか。チェーンが大きくなれば外部の優秀な人材をスカウトする必要があるのではないか。」等だろう。

    まずはっきりしているのは、店舗の営業には学歴は一切関係ない。これは筆者の25年間の外食産業の経験でいえることだ。大卒が高卒より、優秀であることもない。大卒でも国立の方が私大より良いと言うこともない。学歴は全く関係ない。いや学歴が邪魔になることがあるくらいだ。

    外食産業で稼ぐのは店舗だ。店舗の営業は理論ではない、お客が来ればいらっしゃいませと言い、早くオーダーを取り、料理を温かいようにそろえて出す。店内は居心地がよいようにきれいにする。何処をとっても体を動かさなければならない。理論より先に体を動かし客を満足させなければいけないは。

    KFCの初代店長は現社長の大河原氏だ。あんな1000店舗を越えるチェーンでも初代の店長から社長までに上り詰めることが可能だ。当時の大河原氏の部下も取締役として補佐をしてKFCを1000店舗をこえる大チェーンにしたのだ。創業時の苦労を糧に自己育成しあそこまで大きなチェーンに仕立て上げる事が出来たのだ。

    あまり、理論を言うよりまず、目の前の客を満足させることの出来る実行力のある人材が必要なのだ。そして何より大事なのは飲食業、接客業が好きで、お客様に「ありがとう、今日の食事は美味しかったよ」といわれることが最大の楽しみに感じる人間であるということだ。

    まず部下の能力の可能性を信頼し、育成する努力が必要だ。完成された人材などこの世に存在はしない。自分で人材を育てることがチェーン経営の基本なのだ。どのチェーンを見てもはっきりしていることは、巨大なチェーンほど人材育成を自分自身でしっかりと行っていることだ。スカウトばかりしているチェーンは必ず行き詰まる。専門職をスカウトする必要があるのは100店舗を越えてからだ。第一、小規模のチェーンに優秀な人材は集まらないのだ。

  2. 部下の教育の方法

    現在の貴方の店舗で一番必要なのは現場での実地教育だが、店長として必要な知識は単なる店舗運営だけではない。数店舗のレベルでの店長は将来の本部の幹部候補生なのだ。KFCの初代の店長は現在の大河原社長だし、その当時の大河原店長の部下は本部の取締役だ。店舗の運営だけの知識で済まないのはおわかりだろう。

    チェーンの幹部として学ぶ必要のある専門知識とは、商品、購買、品質管理、 開発業務、新商品開発、新業態開発、機器開発、建設、メインテナンス、経理、財務、フランチャイズシステム、広告宣伝、コンピューター、POS、店舗開発、英語等だ。でもこれらの知識を最初から持っていないし、専門教育も受けていない。ではどうやって教えるのだろうか、筆者の経験をお話ししよう。

    1. 現状に問題を感じた者しか解決できない。

      僕がマクドナルドに入社した23年前はハンバーガーがきちんと焼くことができなかった。最初は売れすぎかと思ったが実は機械とか食材に問題があったのだった。当時筆者はスーパバイザーであった。当時、QSCを向上するために米国で開発された店舗総合チェックリストを実施していた。店舗を3日間かけて隅から隅までチェックするのだ。それを何回か繰り返していく内に、品質面で解決できない問題があるのに気が付いた。

      それは米国製の調理機器の調整が不十分で日本に合った改善が必要なこと。食材も米国とやや異なる品質であること等だった。

      しかしなかなか改善されないのでしょっちゅう、本部の問題だといって上司に文句を言っていた。ぼくの文句にあきれた上司はそれなら米国から専門家を呼んでやるといってオペレーションの副社長を呼んでくれた。文句をたっぷり言ったら、彼に「それは君が解決しなければいけないよ」と一言言われた。「そんなこといったって、僕は専門家じゃないからできないよ」といったら、彼は「みんな最初は専門家じゃないんだ。勉強をすればいいんだ。」と軽く言うではないか。そして、バンズの問題、肉の問題、ケチャップの問題の解決方法を具体的に教えてくれるではないか。

      そこで「何で運営の専門家のあなたがそんなことを知っているんだ。」と聞いたら、「必要に迫られて勉強したんだ。現場で最も必要性を感じている人が改善するのが最も短時間に解決できるんだ。」と答えが返ってきた。

      これが、僕が機械、食材、洗剤等の勉強を開始した理由だ。結果は専門家は問題意識を持っていないから、自分しか解決できないと言う全く当たり前の事だった。

      QSCなんて格好をいいことを言っても、機械、食材までの解決をすることが出来なければいけないのだ。その具体的な改善活動により自分の知識が高まり、会社としての総合能力を高めることが可能なのだ。

      こんな事を言うと簡単なようだが、すごかったのは僕の上司だろう。素人の僕が機械を分解して壊しても文句を言わずに金を払ってくれたし、勉強をしたいといったら本を買ってくれたり、米国につれていったくれた。後で言われたのだが、「お前があまり機械にのめり込むんで他の部から文句を言われていたんだよ。」と言われた。他の部門のクレームを黙ってカバーしてくれた上司の忍耐力が僕の勉強に最も効果があったのだろう。

      部下のトレーニングは忍耐だ、お金で買える失敗には目をつぶらなくてはならない。細かい失敗は成功への投資だという温かい目で部下の育成を見守ろうではないか。

    2. 本人が勉強をしたいと思わせる環境作り[英語]

      例えば英語の勉強であるが、日本にいては幾らお金を使っても、英語は一向にうまくならない。たとえ米国人に毎日習っていてもうまくならない。日本にいる米国人は、日本人と話すのが慣れており、相手が分かりやすいようにゆっくり話す。そのため、幾ら個人レッスンを受けていても、米国に行く話すスピードが早く全くわからないのだ。

      僕も上司に、常に英語を勉強しろといわれていた。そのたびにやっていますよと調子の良い返事をしていたが、とうとう怒り出し、お前は本当に勉強する気があるのかといわれたのである。当然やる気がないといったら大目玉を食らうので「勿論やる気がありますよ」と、返事をしたのである。

      その2週間後には米国に駐在員として強制連行されていたのである。当然、英語を話さないと飯も食えないから真剣に勉強に取り組まざるを得なくなった。単に英語を勉強するだけでは実生活での真剣味がないというので、現地の店舗を購入しその経営もまかされたので、米国人の従業員を使わざるを得ず、英語も生きた英語の勉強ができた。

      毎日英語の学校に行きながら働くわけであるがそれでも実際のビジネスでは、困ることがある。それは、裁判などで弁護士と打ち合わせる時だ。米国では、入り口で転んだといってはその店を訴えるのは日常茶飯事であり、弁護士とは常に連絡をとる必要がある。この場合英語を話せるだけではなく、専門用語がかなり必要であるし、米国の法律体系も詳しくなくてはならない。その交渉で本当に悩んでいるときに、上司がひょこっと現れてフォローをしてくれたのである。いつもはうるさい上司だなーと思っていたが、そのときは本当に地獄に仏で感謝したのである。

      本人が本当に助けを必要としているタイミングを見計らって、教えるのが本当の人材教育になるのだろう。

    3. 習うより教えることが重要だ

      まだ英語が分からないころ香港にハンバーガーの焼き方をトレーニングにいかされたことがある。英語がしゃべれないからトレーニングといったって、完璧なハンバーガーの肉をどれだけ早く、数多く焼けるかを実証しなければならない。そこで、当時日本で最も忙しかった江ノ島店の日曜日のピーク時に一生懸命肉を焼く練習をした。おかげで1時間に500枚のハンバーグパティを一人で完璧に焼くことが可能になった。そして、肉をひっくり返すスパチュラなどを砥石で削り、さらしで巻いて持っていった。まるで包丁一本さらしに巻いての板前の世界だった。

      現地の店長と忙しい店で、肉の焼き方を競争して、僕のやり方の方が完璧なのを実証してみせたら、言葉が全く通じなくても彼らは僕を先生といって尊重してくれるようになった。トレーニングは言葉だけでないということを教えられた経験だった。

      僕がここで学んだのは店舗のQSCと格好を良いことを言うのも大事だが、実際のどうやるのかを見せることが必要だと言うことだ。日本では説明だけのきれい事で済ませることが出来るが、言葉の通じない香港では体で実証せざるを得ないと言うことだ。教えるためには自分で作業を見せられなければいけない、自分が最も理解していなければいけないと言うことだった。香港に教えに行くことで逆にトレーニング方法を自ら学ぶことが出来た。これが、香港に勉強に行って来いと言われたら、受け身で何の準備もしないでぼーっと時間を過ごしただけだろう。教えなければいけないと言うことで、自己研鑽をし、相手にわかりやすいように作業を理論的に説明できるようになったのだ。

      部下を教育するには外部研修などに出す場合があるが、勉強してこいというのではなく、教えてこいというのがかえって本当の勉強になるのではないだろうか。調理を教えるためには自分の調理能力を高める必要があり、かえって勉強になるのだ。そう、勉強に行くのではなく教えること、つまり武者修行が大事なのだ。

    4. トレーニングの神髄

      僕が店長の時アルバイトのトレーニングで苦労したことがある。当時は営業時間後アルバイトが徹夜で掃除をするのであったが、重労働だし、誰も見ていないので、手を抜いてクレンリネスに問題が出るようになった。いくら文句を言っても改善できないので頭にきた僕は一ヶ月間店舗に入り、店内を徹底することを宣言した。その結果良く解ったのは深夜の清掃というのは大変な作業で、それをやってくれるアルバイトは偉いと言うことだ。次にどこの清掃が最も大変で、どこを手抜きしやすいかという事だ。僕は真剣に徹底的に清掃した、床なんかなめられるくらいに綺麗にしたのだ。

      本当は一ヶ月続けたかったのだが、1週間立ったときに上司があわてて来て「馬鹿、いつまで夜中に遊んでいるんだ。昼の売上どうするんだ。」と偉くおこられ、中止した。しかし、店舗の隅々まで完璧に清掃した僕に清掃のアルバイトは尊敬の眼を向けるようになった。そして次の日から朝の清掃チェックの際、手をかけて清掃した箇所を見つけてほめることが出来るようになったのだ。勿論手を抜いた箇所も僕の目をごまかすことは出来なかった訳だが。

      本人が一生懸命やった箇所を見つけほめることが出来るようになり、清掃のアルバイトは僕を尊敬するようになり、彼らの清掃のレベルは大幅に上がることに成功した。 でもこんなやり方は昔から当たり前のやり方だ、山本五十六が良く言っていた言葉に

      • おしえてみて
      • やってみせて
      • やらせてみて
        ほめてやらねば人は動かじ

      という名言がある。その言葉が本当に正しいことを体で感じとることが出来わけだ。

    5. 北風より太陽だ、徹底した誉め言葉がやる気を出す

      体育会出身の僕が日本で店舗の指導をしていたときには体育会系のしごきのトレーニングだった。しごきこそが本当にやる気がある人材を育てられると思っていた。しかし、しごけばしごくほど部下はかえってめげていくのだった。悩んでいたときに2年間米国に駐在した。米国で習ったことは日本式のスパルタトレーニングは通用しないと言うことだった。相手を納得させ、やる気を出すモチベーションが大事だと言うことだった。

      日本に久しぶりに帰ってきて、ある地域を担当した。担当した部下にとんでもないのがいた。人と旨くやるのが取り柄で、上司に旨く取り入ればいいんだというタイプだった。そして更にある、モラル上の事件を起こした。僕の上司はカンカンになり止めさせろと言った。そこで僕は懲罰的に深夜の店舗機械メインテナンスを担当させた。

      当時エアコンディションのメインテナンスに問題があり、業者も旨く清掃できない状態だった。それを彼に担当させ清掃方法を開発させ、各店舗を自分で清掃させた。その結果店舗のエアコンの効きが向上し、かえって電気代が大幅に下がるという結果が出た。それをSV会議で発表したら、その他のSVが驚いた。すごいじゃないか、と各SVが褒め称えたのだった。それに自信とやる気を得た彼は、それから機器のメインテナンスにすっかり自信を持ち、専門家としての道を歩むようになり、更に尊敬を受けるようになった。

      面白いことに機器にすっかり自信を持った彼の他の仕事内容も良くなり、問題のあったモラルも大幅に改善するという効果があった。その後、彼は昇進したのは言うまでもない。がんがん怒るよりも仕事に自信を持たせ、のびそうな箇所を伸ばす方が、失敗の箇所を攻めるよりも効果があるという例だろう。北風より、太陽のほうが有効なのだ。

      経営者より優れた部下というのは殆どない、経営者から見れば部下は頼りないし、何であんな失敗ばかりしているのだろうと思われるだろう。しかし、部下の欠点しかみれない経営者は失格だ。部下の数少ない長所を見つけそれを育てて自信をつけさせるのが経営者としての最大の仕事だろう。

    6. 合理的な教育訓練制度の必要性

      従業員の教育制度を考えるには従来の日本的な精神論だけではダメだ。具体的な、科学的な教育制度の確立が必要だ。米国ではレストランの教育制度に対する研究が盛んで、人間関係を精神分析的な観点からとらえた研究など幅広く行われており、マクドナルドやバーガーキングなどのファーストフードやコーヒーショップのチェーンなどでもその研究が取り入れられている。大手チェーンだけではなく中小のレストランチェーンでも利用できるようにした合理的な教育訓練制度があるのでその一部を紹介しよう。

      このプログラムはそれぞれVTRテープとテープ用ガイダンス、テキストブックから構成されている。

        構成要素は

      1. 人員採用計画とリクルート
      2. 履歴書による選別方法と良い従業員を採用する面接方法
      3. 新人のオリエンテーション
      4. 成功する教育計画
      5. 効果的な集合トレーニング
      6. オンザジョブトレーニングの手法
      7. 新人ヘのモチベーションの与え方
      8. モチベーションと定着の手法
      9. 問題のある従業員への対処の方法
      10. 問題のある従業員の解雇
      11. 継続した仕事の評価
      12. 正しい面接評価方法
        等だ

      ではそのうちの評価方法の手法を紹介してみよう

      従業員の正しい評価方法

      1. 正しい評価に当たっての計画と準備

        1. 評価は定期的に行う
          評価は定期的に行い、場所と時間を事前に従業員に伝えておき、心の準備が出来るようにする。

        2. 評価は一方的ではない
          評価の前に従業員に自己評価を事前にさせておく。この自己評価をもらうことにより、 従業員がどんな問題を抱え、どんなトレーニングを望んで、どうやって自分の仕事を向上させたいかが良くわかる。

        3. 客観的な評価
          評価の前に前回から今回に至る、従業員の働きぶりの資料を集めたり、上司の意見を聞いておく。

        4. 過去の評価の記録
          従業員の過去の評価の流れに目を通しておく。過去の評価と昇進、昇給、受けたトレーニング内容、過去の業務上の失敗や処罰の記録、等である。

        5. 事前の準備
          前回の評価の席上で従業員と設定した目標と職務基準に基づいて、事前に評価表に記入しておく。

        6. 次回の目標を明確に
          次回の目標と基準をたてておき、上司や会社が何を従業員に望んでいるかわかるようにする。ここでたてた目標や基準は、評価の席上で従業員とディスカッションの結果変更したり、書き加えたりするもので、この通りにやれと強制するものではない。あくまでも従業員が理解し、納得することが重要なのだ。

        7. 評価の結果を明確にする
          この評価の結果に発生する昇進や、昇給などを明確にしておく。

        <注意点>

        貴方の会社の従業員は数多くいるのであり、この評価を一度にやることは難しい。従業員が入った時から評価までの期間を決め、年間を通して毎月計画的に分けて定期的な評価をやることが望ましい。例えば評価が1年に一回であれば入社後1年後にその評価を行う。

        昇給などの評価が4月で、賞与の評価が6月と12月であれば、それにあわせた評価を行うが、毎月事前に評価を定期的に行うことにより、その評価するに要する時間は短くなるし、従業員も自分の仕事を計画的に向上することが可能になる。

      2. 評価の席上での注意点

        評価の席上で陥りやすい失敗を避けるために

        1. 何を評価するのか
          従業員の個人的な性格を評価するのではなく、仕事を評価する。

        2. 好き嫌いで評価しない
          特定の従業員を差別して厳しく評価してはならない。個人的な好き嫌いで評価してはいけない。

        3. 甘すぎないこと
          だからといって、全てほめ契るばかりではならない。甘すぎてはいけない。

        4. 職位でなく仕事を評価する
          従業員の職位そのものを評価してはいけない。その職位に要求される職務基準や上司の期待に沿って、仕事内容が具体的にどうであったかを評価する。

        5. 評価は具体的に
          個人的な感覚で評価してはならない、職務基準の則った評価表の内容に応じて具体的に評価する。店舗チェックリストや、仕事内容チェックリストなどの書類に基づく具体性が必要である。

        6. 評価をおこなう場所
          評価中は専念できるように、電話、他人の面会断り、他の邪魔が入らない場所で行うこと。

        7. 全体を評価する
          一つの内容だけで高く評価したり、低く評価してはいけない。全体を公平に均等に評価する必要がある。

        <効果的な評価のステップは>

        1. リラックスさせるbr> 評価を開始するに当たって、ちょっと世間話などをして、自分と相手の両方の緊張をほどき、評価がスムーズに行えるようにする。

        2. 進行方法を説明をする
          評価のやり方と、どのくらいの時間がかかるか時間、カバーしている内容について説明する。これによりどう進めるかがわかり、初めて参加する従業員も安心できる。普通、評価というと怒られることが多いので、そうでないことを良く理解させることが大事だ。

        3. 自己評価
          こちらから評価を一方的に伝えるのではなく、まず従業員に前回から今回までの仕事内容と向上した仕事上の能力の自己評価をさせる。

        4. 具体的な評価
          今度は従業員の仕事上の評価を、従業員の自己評価と照らし合わしながら具体的に事例を上げながら伝える。

        5. ディスカッション
          評価にお互いが納得したら、次回の評価までの目標をお互いに納得するまでディスカッションする。

        6. 内容確認
          評価が終了する前に、今までに話した内容を反復し、内容を誤解をしたり、こちらの期待を理解しているかを確認する。

        7. 終了の前に

          評価会議をポジティブに終わらせる。評価の内容が厳しく、従業員の仕事に満足がいかない場合であっても、従業員に期待していることを告げ、その為にはトレーニングやバックアップをする事を約束して評価会議を終わらせる。評価会議の最大の目的は従業員のやる気を引き出し、仕事の質を向上させることにあるから、会議によってお互いの考えを理解し合い、協力して仕事に向かえる事が重要だということを理解しなければならない。

      3. 評価会議後のフォローアップ

        1. 評価表に確認印をもらう
          評価会議終了前に評価表に従業員のサインをもらう。評価表は従業員のファイルに保管する。

        2. 進め方の反省
          評価会議の進行具合を自己評価する。どうすればもう少し旨く言ったのか、自分が話しすぎはしなかったか、従業員の個人的な性格を避難しなかったか、等だ。

        3. 従業員へのフォローアップ
          評価会議後、従業員に約束したトレーニング、バックアップ、インセンティブ、ボーナス、その他の協力を必ず実現する。

        4. 会話
          評価会議の後、フォローアップをして時々その進行具合を2人でフランクに話すと良い。そして、常に従業員の進歩に注意して見守っており必要なら色々な手助けをするのだと言うことを具体的に示すことが重要だ。常々のコミュニケーションやトレーニング、フォローアップがあることにより従業員は会社の一員であるという認識をもち、上司の貴方に対する信頼感も向上し、会社全体のチームワークが向上するのだ。評価会議はそのコミュニケーションの中のほんの一部だと言うことを忘れてはいけない。

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