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21世紀に向けた本部のあり方

第8回

「人事部の役割 その3 人事評価」


人事の集大成である評価制度を組み立てるのが人事部の最大の仕事だ。外食産業は集中した大型工場や、ロボット等で生産性を上げることはできず、一店一店の従業員がお客様に満足していただかなくてはならない。

従業員がお客様を満足させるためには、成果を出した従業員にはそれだけの報酬が必要であり、仕事の成果、実績を評価し、昇進、賞与につなげていく評価システムを構築しなくてはいけないのだ。

人事評価を行うには

  1. 職務基準書に基づく評価表
  2. QSC基準の明確化
  3. 人物金基準の明確化
  4. キャリアプランとトレーニングカリキュラム
  5. 目標管理
  6. 評価の伝達(コミニュケーションのトレーニング)
  7. 評価の結果(昇進、降格、昇給、減給、賞与額決定)
  8. 評価のフォローアップ
  9. 評価の記録と進行チェック

の9つのステップが必要になる

1)職務基準書に基づく評価表の作成

評価基準とは職務基準そのものである。その職務基準を文書にしたのが職務記述書である。職務基準を明確に定めた職務記述書がないと評価はあいまいになり、上司や、経営者の気まぐれで評価を行い従業員に不公平感が出る。

職務基準は各職位の仕事と責任、権限を明確にしたものだ。各職位、店長、アシスタントマネージャー、アルバイト、アルバイト責任者、スーパーバイザー、ディストリクトマネージャー、運営部長で定める。

職務基準に基づき評価表を作成するのだが、余り複雑に作る必要はない。QSCと人物金の管理、従業員の自己管理と、目標管理という、シンプルで明快な内容で十分だ。(資料参考)。

店長、アシスタントマネージャー、アルバイトの評価もほぼ同じ項目で評価する。Q、S、C、人、物、金、自己管理、目標管理の大きな項目は同じだが、職位により各項目評価の比重は異なっていく。新入社員であればQSCが最も優先順位が高いが、店長となればそれよりも人物金の管理のウエイトが高くなり、最終的には予算売上と利益の確保が最重要評価となる。

2)QSCの基準の明確化

評価表で重要なウエイトを占めるQSCを評価するには、評価者の気分や勘に頼っては不公平だ。何時も同じ評価基準に基づいて客観的に評価を行わなくてはいけない。通常のQSCの評価は客の立場から見た簡単な評価を短時間でつけ、良い点、悪い点を明確にしておく。口頭でQSCの評価をするのではなく、定型のチェックリストを作成し、だれでも客観的に理解できるようにしておく。このチェックリストに基づいて採点する場合、点数にこだわるだけでなく、そこにいる人間の行動がQSCにどのように影響しているかというフロアーコントロール能力を評価する。当たり前のことだが、このQSCの評価がそれぞれの従業員のQSC評価につながるので、毎月一回は店長やアシスタントマネージャー、アルバイトマネージャーのいる時間にその評価をつけておく必要がある。そして、過去のチェックリストの流れを見て、それぞれの従業員がどのように能力を上げているのかに主眼をおいてQSCの判断をしていく。

また、年に1回は店舗の総合的なQSCと人物金の管理を総合評価する。短時間のQSCでは静態的な店舗の状況判断だが、店舗総合診断は店長や部下の役割を浮かび上がらせることができ、それぞれの能力が明確になる。店舗総合診断は店舗の開店業務からピーク時まで店舗を見学し、QSC、従業員、商圏の変化、競合店の状況などを把握してから評価をおこなう。店舗に赴く前には経営上の数字、P/L、売り上げ推移、管理上の問題点など全て頭に入れておく。当日の店舗だけではなく、エリア店舗の数字も頭に入っていなければならない。もしなにか問題点があれば、該当店だけか、スーパーバイザーエリアか、ディストリクトマネージャーエリアか、部長エリアまで共通の問題点かということまで解析しなければならない。本社には色々な書類と数字が提出されているがそれが本当に妥当な数字なのかを現場を見ながら判断し、過去の店舗訪問時の状態と照らしあわせながら、評価をつけていく。

3)人物金の基準の明確化

人物金については、日報、週報、月報、損益計算書、経費分析書、ワークスケジュール表、発注書、品質管理書、等の書類を整備し、それらの数値基準を明確に定め、評価を客観的に行えるようにする。ここでは数値だけを論じるのではなく、人物金の管理の内容がどのようにQSCに影響しているかを見ていく。また、数値は絶対値が大事なのではなく、傾向としてどのように改善をしているのかという動態的な数値を判断していく。赤字店舗であっても、優秀な店長は赤字幅を減少させることが可能であり、それを評価してあげないと努力している社員のやる気がなくなるからだ。売上が高くて利益のある店舗を管理するよりも売上が低く利益が出ない店を運営していく方が遙かに難易度が高いからだ。売上の高い店舗や低い店舗での運営の経験がないと、評価者は正しい評価を下すことはできない。人事部の担当者には店舗経験が必要不可欠なのだ。

4)キャリアプランとトレーニングカリキュラム

前回にキャリアプランの重要性とトレーニングカリキュラムの作成を述べたが、評価の際にはこれらを連動させる。どの職位にいてもトレーニングカリキュラムを進行しており、評価の際にはその進行状況も確認しなくてはいけない。仕事の結果だけを評価しても、仕事を向上させるための能力開発や教育を同時に行わないと、仕事を効率よく達成することはできないからだ。

入社直後の新入社員の場合は特にトレーニングカリキュラムの進行状況確認を評価の際に行うことにより、店舗や店長によるトレーニングの進行状況の差違が少なくなる。

5)標管理

評価の手法には目標管理評価と絶対評価の2通りのやり方がある。外食産業の現場管理を行う運営や営業部の仕事は標準化されており、行う仕事や評価の基準は一定であるので、職務基準に則り同じく評価を行う。

しかし、スタッフ部門の場合定型的な仕事ばかりでないし、状況に応じて業務内容や重要度が変化していくので、絶対評価制度が馴染まない場合がある。その場合にはスタッフの業務を分析し、本人に業務上の目標を立てさせ、それを評価者とディスカッションし、適正な目標を定め評価を行う目標管理制度を取り入れる(資料参考)。

店舗運営ラインも絶対評価だけでなく、目標管理も一部必要になる。評価を行い能力向上に必要な仕事の進め方が発見された場合にトレーニングカリキュラムだけでそれを改善することはできない。本人に目標を立てさせ、具体的にマンスリー、ウイークリーの仕事で具体的に毎日何を行うのかを明確にしなくては、具体的な能力向上は図れないからだ。

そのために評価表とあわせて目標管理表に記入させ、能力の向上状況をチェックしていく。目標管理表には具体的に達成可能な目標を書かせ、毎月確実に目標を達成し、業務達成能力が着実に身に付いているかどうかを確認する。もし、毎月同じ目標を立てるようであれば、目標の建て方が悪いのか、目標を実行する時間がないのか、上司が無理な目標を強いているのか、人員が不足しているのか、等、フォローアップを行わなくてはいけない。

6)評価の伝達(コミニュケーションのトレーニング)

評価システムを導入していても、被評価者にその内容を正しく伝えていないと効果が出ない。良い評価を与えた場合でも悪い評価を与えた場合でのその理由と次回までに改善して欲しい内容を明確にし、本人とどのように評価を上げるようにするかを話し合うコミュニケーションが重要になる。評価とは点数をつけることではなく、批評価者にやる気を起こさせることなのであり、評価をどのように向上させるかを話し合うことは最も重要なことである。

評価を伝える場合はアシスタントマネージャーに対しては店長が、店長に対してはスーパーバイザー、というように直属の上司が伝えることになるのだが、往々にして一方通行の伝え方になりやすい。それは評価のやり方をトレーニングしていないからだ。評価のトレーニングはOJTしかない。店長が部下に伝える評価日を決めて、それにSV、ディストリクトマネージャー、運営部長、(以下中間管理職とする)、人事部、経営者が参加して評価に立ち会うことで、評価が公平性を確認できるし、店長にコミュニケーションのやり方をトレーニングすることもできる。

評価の際の注意点

  1. 評価を定期的に行いそれを本人に伝えているか?
  2. 評価の基準は明確になっており、事前に本人に評価基準の説明をしているか?
  3. 評価は文書になっており、全員同じ評価基準に基づいて評価されているか?
  4. 評価をする際には、本人に伝えるだけでなく、本人の意見も聞いているか?
  5. 目標管理を達成できるようにスケジュールをしているか?
  6. 今月の評価が悪ければ次回までに改善できるような教育を実施しているか?
  7. 評価はくつろいだ雰囲気で個人的に実施されているか?
  8. 評価を改善させてやるという気持ちが上司から部下に伝わっているか?
  9. 上司の中間管理職と経営者が定期的に評価に参加し、部下の評価の公平性を確認しているか?

7)評価の結果(昇進、賞与の決定)

評価の結果を金銭や地位に換算して伝える必要がある。最近は能力評価を行うために年俸制などが言われているが、外食産業のように業績の変動の激しい仕事では年に一回の評価では不十分だ。年に3−4回の評価を行い、その結果を収入に反映させないとやる気が出ない。従来は昇給評価があったが、もう年功で昇給する時代は終わった。月給は職務により決まる職務給でなくてはならない。そうすると評価の結果を反映させるのは賞与となる。賞与は夏冬の2回と、決算月の利益に応じて支払う決算賞与とする。これで年に3回だ。また、給与だけでなく、能力に応じて昇進をさせることによりよりやる気を引き出せるだろう。

8)評価のフォローアップ

評価を何回かつけていくと、何時も同じ欠点を指摘することに気がつくことがある。それは評価の後で、被評価者が能力アップできるようにトレーニング等のフォローアップをしていないからだ。評価の際に次回までの改善方法を目標管理に記入させ、それを毎週、毎月の予定に明記させ、何時までに何を改善するのか、それに必要なトレーニングは何か、それをだれが教えるのかを明確にする。評価者も言いっぱなし出なく、指摘した点が改善できるように一緒に仕事をしなくてはいけない。このフォローアップを行うことにより批評価者の信頼を勝ち取ることが可能になる。

9)評価の記録と進行チェック

店長やSVは評価をする部下の数が多いので、効率よく評価制度を運営しなくてはいけない。そのために部下の過去の評価の流れ(評価ヒストリー)やトレーニングカリキュラムを文書化し、常にチェックをして、今何をしなければいけないかを明確にする。個人個人の過去の評価状況を記録しておかないと、人事異動や上司の移動の際に、こまるからだ。

評価における人事部の役割

店舗運営ラインに評価を与えるのは店舗運営の仕事であるが、人事部はこの評価制度の仕組み、公平性を常にチェックし、各人の評価ヒストリーやトレーニングカリキュラムの進行状況を確認したり、個人個人に評価上の悩みがないか等をモニターしなくてはいけない。人間であるから、評価において不公平があり得る、それを防止するのが人事部の重要な仕事である。

店長職務基準書、評価表、目標管理、社員評価記録、

店長職務基準書

目的

  1. 自店舗の人材育成、店舗運営基準、売上、利益の問題点を発見し、問題解決をとる。
  2. リーダーシップを発揮して店舗目標を設定し、部下の能力を最大限に高める。
  3. 短期、長期の目標を達成し、店舗の売上、利益、店舗運営基準、人材育成の向上を図る。
  4. 地域に密着した住民に愛される店舗づくりをする。

資格

  1. 店舗の社員、アルバイトの全員をまとめ、強いリーダーシップを発揮できる者。
  2. 社内の規定のトレーニングコースを受け、店長に昇進できる知識を有する。

主な職務

店舗運営基準、売上

  1. 店舗運営基準評価表を作成する。
  2. 商圏、主な競合相手、大型店などの集客施設を確認、分析し、適切な改善を起こす。
  3. 全社的な販売促進計画に基づいて、店舗の販売促進計画を立案する。
  4. 最高の店舗運営基準を維持するためにアルバイトスケジュールの最終チェックを行う。

損益計算書

  1. 月間、年間の利益計画の立案と実行。
  2. 月次損益計算書の軌道修正と、実施。
  3. 損益計算書フォーマットの管理を行い、支払いの確認を行う。

社員トレーニング

  1. 社員勤務予定表を作成する。
  2. 全社員の評価を行う。
  3. 部下の社員のトレーニングをする。
  4. 部下の社員のトレーニングカリキュラムの管理をする。
  5. 人事異動、昇格、昇進の進言を上司に行う。
  6. 店内会議を開催する。
  7. 従業員に積極的な態度を維持させる。
  8. 新しい料理導入のトレーニングを実施する。

アルバイトトレーニング

  1. アルバイト採用にあたっての労働基準法を守らせる。
  2. アルバイトのリクルート及び維持のための必要人数を算出し、確保する。
  3. アルバイト教育システム、評価システム、を管理する。
  4. アルバイトの採用に関しては、全責任を持つ。
  5. アルバイトミーティング、個人面接を行う。
  6. アルバイト達とのレクリエーションを立案実行する。

書類管理

  1. 月次、週に一回、売り上げ日報、食材発注管理のチェックを行う。
  2. 月末書類の確認を行う。

管理

  1. 防犯、労災安全、衛生の管理を行う。
  2. 事故、クレームの処理を行う。
  3. 施設、建物、などの資産の管理を行う。
  4. 売上金及び釣り銭、小口現金の管理を行う。
  5. 重要書類やマニュアル類の管理を行う。

その他

  1. 外部との交渉をする。
  2. アルバイトのモラルを維持する。

店長評価表

氏名_________  職務__________  店名_________

 
項 目 内       容 評価
Q(品質)

会社の定めた品質基準に基づき店舗を運営できるか。
品質基準を部下にトレーニングできるか。
チェックリストを定期的に実施しているか。
HACCPに基づく衛生管理と教育を実施しているか。

 
S(サービス)

会社の定めたサービス基準通りにサービスしているか。
十分な従業員を確保し、適正な人員配置をしているか。
注文後のサービス時間は基準以内であるか。
サービスに対する顧客満足度は高いか。

 
C (クレンリネス)

店内厨房のクレンリネスは新規開店時を保っているか。
定期的な衛生検査を実施しているか。
清掃に必要な時間を確保しているか。
清掃用具と洗剤を準備し、適正に使用しているか。

 
人材管理

従業員の定期的評価とトレーニングを実施しているか。
新人のトレーニングを必ず実施しているか。
アルバイトの時給査定を定期的に実施しているか。
年間の人員稼働計画を立案し、十分な人員を確保しているか。
従業員の満足度調査を行い、高める努力を行っているか。

 
物の管理

資産管理を正しく実施しているか。
設備、機械、建物の保守点検を定期的に実施しているか。
保守点検を自ら実施でき部下にトレーニングしているか 。

 
金の管理

売上増進の活動を積極的に実施しているか。
対外的な販売促進を立案し、従業員に教育しているか。
利益管理を行い、経費をきちんと管理しているか。
計画的な設備投資を実施しているか。

 
自己管理

時間管理がしっかりしており、責任感があるか。
身だしなみがしっかりしており、部下も管理しているか。
個人的な生活もきちんとしているか。
休みを定期的にとっているか。
有給休暇の消化をきちんと行っているか。
金銭管理もしっかりしているか。
個人の人生設計をしっかり立てているか。

 
目標管理

短期、長期の目標を具体的に達成しているか。
目標をきちんと定めて仕事をしているか。
目標は店舗、会社、トレーニングプログラムの目標に沿っているか。
目標は具体的であり、測定可能か、日々の予定に明記しているか。
トレーニングプログラムの進行は順調か

 

目標管理

 
氏  名 職  務 店   名 本  人 評 価 者
         

評価はよい順に5−1の採点をする

目標

中間状況
(本人コメント)




期間終了時
(本人コメント)



         月  日          月  日

5
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3
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1

中間フォローアップ
(評価者記入)

 


         月  日 

目標期間終了時コメント(評価者記入)

 

 

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社員評価ヒストリー

自   年  月  日 --> 至   年  月  日

氏 名_________  タイトル_________  店名________

評価者_________

1月 コ メ ン ト

評価者

本人
2月      
3月      
4月      
5月      
6月      
7月      
8月      
9月      
10月      
11月      
12月      

 

項   目

Q        
S        
C        
       
       
       
自己管理        
目標管理        
         
         

評価の結果

昇進 ランク  
評価日              月        日
サイン 評価者 本人
賞与 ランク  
評価日              月        日
サイン 評価者 本人
賞与 ランク  
評価日              月        日
サイン 評価者 本人
賞与 ランク  
評価日              月        日
サイン 評価者 本人

以上

お断り

このシリーズで書いてある内容はあくまでも筆者の個人的な経験から書いたものであり、実際の各チェーン店の内容や、マニュアル、システムを正確に述べた物ではありません。また、筆者の個人的な記憶を元に書いておりますので事実とは異なる場合があることをご了承下さい。


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