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AV店の経営手法

第12回

SVを監督する統括業務と本社の組織


チェーン店の管理に必用なSVを教育したり、管理したりする組織も必用になる。その組織とチェーン店舗をサポートする本部機能のあり方を見てみよう。チェーンの規模が小さい間は1人の人間が複数の仕事を兼業しても良いが、これだけの機能を果たす必用があるという事だ。

SVの監督

  1. 統括スーパーバイザー
  2. 米国のMTPの基本は管理可能な部下は7人までであるという事だ。だから、SVが7人以上になればそれを管理する統括スーパーバイザーが必要になる。統括スーパーバイザーは6ー7人のSVと30ー40店舗の売り上げと利益の管理をする。この統括SVのエリアをプロフィットセンターとよび、この単位で売り上げと利益を管理させる。全社で利益や売り上げが低いと言って騒いでも具体的なコントロールは不可能だ。この統括のエリアで目標売り上げと利益を確保するようにすれば、全社的な利益の確保が可能になるのだ。米国ではこの単位の管理を大変重視し、もし2カ月でも目標利益が達成できなければ、降格されてしまう。場合によっては週単位に利益管理をしているチェーンもあるくらい利益については厳しいのだ。

    良く言われることだが、米国の経営者は四半期毎の利益を重視し、長期目標を実現しないと言われる。この最大の理由は経営者の報酬制度による。米国大手企業の経営トップの給料は日本と比較にならないくらい高く、10億円以上の報酬を取るのはざらである。しかし、その内容を良く見ると、現金の報酬は少ない。報酬の多くはストックオプションという物である。これは自社株の購入権利である。現時点の株価が50ドルだとすると、例えば報酬として50ドルで10万株の購入権利をあげる。その実行はすぐには出来なく、大抵は3年後から、数年に分けて購入出来るようになっている。3年後に50ドルの株を経営努力により60ドルに上げれば差額の10ドル、つまり100万ドルを報酬として受け取ることが可能になるのだ。会社は一銭の金を出すことなく、多額の報酬を生み出せるのだ。また、数年にわたらないと株を売却できないので、優秀な経営者が他社にスカウトされるのを防ぐことにもなる。この制度が米国経営者の利益に取り組む姿を厳しくさせる大きな原動力であり、利益をだすためにはドラスチックなリストラやリエンジニアに取り組ませるのだ。現在の日本の法律では自社株の購入が出来ないので、すぐに導入できないのだが、株価の低迷を見ると米国式のストックオプション制度を検討する時期にきているのではないだろうか。

  3. フランチャイズチェーンの管理
  4. チェーンの多くは、直営店舗とフランチャイズ店舗を展開している。直営店舗とフランチャイズ店舗では管理手法が異なる。直営の場合のSVは監督と同時に直接の上司であり、きめの細かい管理と教育を行う。直営の場合には店舗数の増加とともに常に新入社員が増加するので、きめの細かい管理が必要になる。しかし、フランチャイズ店舗の場合にはフランチャイズオーナーが直接の運営に当たり、長い経験を持つようになる。その為、直営店舗のようにきめの細かい教育が必要がない。しかしながら、フランチャイズ店舗は独立法人であり、売上や利益の管理が悪いと倒産したりする。その為、直営店舗とは異なる財務上のコンサルティングが必要になる。直営のSVは損益計算書までの知識でよいが、フランチャイズの管理には財務諸表、特にBSや資金繰りのチェックが必要であり、経営者としての高度な知識が必要になる。フランチャイズオーナーは独立した経営者であり、直営の社員のように命令することはできない。理詰めの説得が必要であり、洗練されたコミュニケーション技術が要求される。そこで直営の管理とは別に、フランチャイズ店舗の管理の責任者を設ける必要が出てくる。その職種をフィールドコンサルタントとかフィールドカウンセラー(FC)などと呼ぶ。SVの担当店舗は7店舗までだが、FCの場合社員の教育の必要がないために20店舗以上の店舗を担当する。

  5. 運営部長、フランチャイズ担当部長、運営本部長
  6. 統括SVやFCの数が多くなると、当然それを管理する運営部長やフランチャイズ担当部長が必要になる。さらに店舗数の総数が増加し、広い地域にまたがるようになると、直接本社から管理することは効率が悪くなる。店舗数200ー300店舗ごとに地区本部を設け、地域に密着した管理をするようになる。地区本部長とはその地区の社長のように全ての管理をおこなう。

店舗をサポートする本部機能

チェーン経営は基本的に店舗中心の組織であり、本社というのは店舗の運営がスムーズに行くための裏方の組織にすぎない。本社組織を分かり易く見るために店舗の新規開店とその運営を中心に本社のどんな組織と機能が必要になっているか見てみよう。

  1. 店舗開発部
  2. まず店舗を新規に開店するためには、その土地や建物を借りたり、購入したりする業務がある。この業務を店舗開発部という。店舗開発部は年間の出店計画に基づき、店舗を開店するための出店情報を集める。その情報を元にその土地の地形や、形状、ロケーションがそのチェーンの条件に合っているか判断し、その物件の売り上げ調査をする。売り上げ調査をするのは店舗調査部が行う。

  3. 店舗調査部
  4. 店舗調査部は店舗前の通行量、商圏人口、商圏可処分所得、商圏小売り支出総額、平均収入、商店街特性、競合状況、自社内競合、トラフィックジェネレーター(近隣大型店、区役所、病院、遊園地等人が集まる動機になる物を言う。)、店舗への入りやすさ、看板の認知度、間口、店舗面積、等を元に売り上げを想定する。次に店舗の賃貸条件や、土地購入価格を元に損益計算書を作成する。損益計算書は5年間程度の期間の損益を判断する。初年度だけでは売り上げが十分上がらず損益が悪いからだ。また、単独の損益だけではなく、周辺に自社店舗があればそれに対する売り上げの影響を加味した損益計算書を作成し、対象店舗と総合の損益計算書を作成しそれでも利益があれば出店のOKを出す。会社によっては店舗開発部に出店調査課を所属させることがあるが、それでは店舗開発となれ合いになり、出店調査基準が甘くなりがちであるので、別の部署として独立させている。

  5. 法務部
  6. 調査した店舗が出店基準を満たしている場合、土地や建物の所有者と賃貸または買い取りの契約を締結するが、その際に契約内容に漏れがないかチェックを行う。また、会社の登録商標や、名称を他の会社が無断で使用していないか常時チェックする。その他、社内の契約、法律関係、訴訟問題、等の対外折衝に当たる。場合によっては総務の一部門の場合もある。

  7. 経営管理部、経営情報部、予算管理部、予算管理企画部等の経営情報戦略策定部
  8. 出店計画は外食産業にとって重要な経営戦略であり、経営トップの判断業務である。一般的には経営情報部、経営管理部、予算管理部、企画部等が作成を担当する。

    前年度に各店舗に作成させた店舗売り上げ予算と損益計算書を元に年度計画を策定し、既存店に対する改造計画等の資本支出計画や、人件費、原料費、ランニングコストをまとめる。さらに認定された新店舗計画を組み込み、会社の総合的な売り上げ、収支計画を算定する。毎月の店舗売り上げ損益報告をモニターし必要なら改善修正の行動を提案する。会社の最も重要な指針を打ち出し、収益をモニターする機能であり、経営トップに直属する場合が多い。

  9. 運営部、フランチャイズ部
  10. 新規店舗を直営店舗にするかフランチャイズ店舗にするか決定する。直営の場合運営部がこれからの開店業務を引き継ぎ、エリアの担当者である統括SV、SV、店長を決定する。フランチャイズの場合直営店のラインとは異なりフランチャイズ部門が、希望者の選定、トレーニング、開店指導に当たる。

  11. 広告宣伝部
  12. 広告宣伝部の調査課が、年間を通したマーケティング調査を行い、競合各社に比較した自社の店名の知名度、商品の知名度、イメージ、QSC等の強弱の比較等を調べる。そして、顧客のメニュー、サービス、清潔さに対する要望を明確にする。更に地域別の具体的な競合度合い等の総合的な調査を行う。店舗でも商圏調査を年に一回行い各店舗の商圏を比較し、空白の未開拓の商圏を発見する。

    出店戦略はドミナント戦略をとる。ドミナントというのはある地域に集中出店し、その地域でナンバー1の地位を占拠する事をいう。ある地域に集中出店するメリットは、物流や、人的な配置のメリットもあるが、最大のメリットは売り上げの効率化である。地域で多店舗展開することにより、知名度を上げ売り上げを上げる。また、TVのコマーシャルを打つ場合一定の数の店舗がないと費用効果が低いので、ドミナントエリアをTVコマーシャルのエリアを基に策定する。総合的なマーケティング調査と具体的な店舗の調査を総合し、重点的な出店戦略を提案する。その地区別出店戦略に基づき店舗開発部は具体的な店舗の開店作業を開始する。

  13. 販売促進部
  14. 新店舗の開店が決まると、新規開店一ヶ月前より、店舗開店の告知を開始する。店舗の売上を上げるには、広告、販売促進、広報の3つの働きが必要だ。広告はテレビ、ラジオ、新聞などのマスメディアを使用する。戦争で言えば空軍の爆撃部隊に当たる。空から広範囲にテレビコマーシャルという爆弾を大量投下し、商品や店舗の知名度を短期間で浸透させる。テレビコマーシャルはは売上を上げるのに最も効果の高い手段だ。しかしながら爆撃部隊だけでは対象の地区を完全制覇することはできない。地上軍としての歩兵部隊が地上制覇をする必要がある。それが店舗網であり、その店舗網の市場占有率を高める具体的な手段が、販売促進だ。販売促進は、店舗入り口の垂れ幕から、看板、チラシ、新聞折り込みチラシ、景品などがある。

  15. 広報部
  16. 新しい地域に出店をしたり、新商品を販売したりするときに媒体を使用して訴求する活動を担当する。通常は会社の正しいイメージを正確に顧客に伝えるために、新聞、TV、雑誌の等の媒体物を対象とした、広報活動を行っている。広報の第一の機能は会社イメージを伝えることであるが、会社の日常活動である、新規開店や、新しいプロモーション活動、新製品開発などを正しく顧客に伝える活動も行う。一般的にはプレスリリースなどを情報媒体各社に配布したり、記者会見を開いたり、イベントを企画開催する。企業の広告宣伝活動だけでは、数多くの顧客に正しい情報が伝わり難いし、企業広告を信用しない場合がある。それを広報活動により、新聞、雑誌、テレビ等が取り上げてくれることにより補えるのである。優秀な広報活動は広告宣伝より売り上を上げる効果が高いときがあるので、大変重要である。

  17. 建設部、設計管理部、等
  18. 地主や建物の所有者と賃貸契約が結ばれた後、具体的な建物の設計をする必要がある。建設部や設計管理部が店舗の設計を担当する。一般的には外部の設計業者を使用するが、各企業独自の設計仕様をチェックする必要がある。また、面積の大きい物件の場合、開発計画を慎重にする必要があり、建築基準法等の法的な問題をクリアーするように社内での作業が必要になる。

    店舗出店調査部の出した売上予測に基づき、適正規模の大きさの駐車場、店内陳列棚数、必要倉庫面積を算出する。そして予算によりデザインの規模を決めていく。次に設計業者と店舗担当のSV、店長、フランチャイジーと特別注文などの打ち合わせをする。設計終了後店舗施行業者が決まったら、施工上の注意事項を指導し、必要なら施工管理をする。建物完成後は設計業者による施行検査を監査し必要ならやり直しの指示をする。

    一軒一軒のデザインを最初から設計していては、時間もかかるし、コストもかかる。そこで売上規模により数種類の店舗パターンを決めるという、標準店舗パターンを作成しておく。ただし、あまり標準化にこだわり全店同じ店舗デザインになると、デザインの新鮮さがなくなるし、古くなると全店同時に陳腐化するという問題があり、毎年時代にあったデザインに少しづつ変更する工夫は必要になる。

  19. 購買部
  20. 店舗の設計が決定したら、まず設計業者を選定する必要がある。設計が終了したら施工業者を選定する。指定業者がある場合が多いがあまり固定的になると金額が高騰するので入札制をとる場合が多い。入札の場合でも業者の一定の技術レベルが必要なので、常時各業者の技術レベルと施工実績を見て選定しておく。店舗施工後に検収作業を設計業者と実施し、必要な手直しの指示をしたり、修復が不可能な場合には支払い金額の修正をする。

    店舗が決まったら、配送センターから店舗までの配送手順の決定と、必要な資材をスムーズに供給できるようにする。常時、資材供給業者を開発しておき新規エリアでも大量出店できるように準備をしておく。指定業者であっても常時、製造する食材原料の品質管理をチェックする。

    建設部、設計管理部と、購買部の機能ははっきりと分かれていなければいけない。

    国政でも、立法は国会、司法は裁判所、行政は役所と分かれているように、設計をする部署、業者を決定し発注する部署、使用する部署を明確に分け不正が発生しないようにする必要がある。日本は接待天国といわれ、業者による接待が幅を利かしているが、会社としての接待の限度を定めているところは少ないようだ。米国などの外資系の会社では、上司に報告の必要がない接待金額は100ドルくらいが一般的であり、それ以上の金額の接待を受け、上司に報告しない場合には処罰の対象になる。米国大統領が一定金額以上のギフトを公表するのはその習慣からである。

  21. 総務部
  22. 新規開店に当たり、必要な関係官庁への届け出を担当する。消防所への届け出は建設部が代行することもある。社内の細かい業務を担当し、新規開店に伴う書類の流れを総合管理する。

  23. 人事部
  24. 新店舗開店に伴い、社員の採用が必要だ。年間の予測開店数、退職率に基づき、年間新規必要採用数を算出し、トレーニング期間を加味して開店日までに間に合うように採用する。新卒採用だけでは4月時の負担が高く、給与負担の偏りの問題もあり、中途採用と新卒採用のバランスをとって採用をすすめる。

    安定した採用人数の確保のためには、自社の給与水準が他社より良くなくてはならないので、常時給与水準に注意する。また、昇級評価、ボーナスの査定は店舗運営ラインが担当するが、その評価に偏りがないか、フェアーな評価方法をしているかをモニターし必要ならアドバイスをする。従業員が会社に対して不満や要望を持っているかを、定期的にアンケート調査し、待遇など改善必要な個所を改善する。

    新規開店の人事異動に伴い、社員用の借り上げ住宅の手配が必要になる。また、その他の福利厚生を担当する。社員やアルバイトの給与支払いのシステムを構築し、全国どこの地域でも振り込みが出来るようにする。

  25. 教育訓練部、トレーニング部
  26. 新規開店に伴い採用した社員を計画的にトレーニングする。教育訓練という場合が多いが、本来の業務は教育(エデュケーション)ではなく、実務訓練(トレーニング)である。

    米国マネージメントシステムの基本は、米国軍隊のMTP(マネージメント・トレーニング・プログラム)を基本にしており、各職種に合わせてトレーニング項目を明確にしておき、各職種に合わせたMTPプログラムを元にトレーニングを進める。一定の能力が付いたら、その職種に合わせた集合トレーニングを実施する。トレーニング内容はあくまでも現実的な内容で、日本の会社が行うような社会人としての常識とか、社内の報告方法などの幼稚園的な内容は教えない。

    日本の一般的な企業では新卒社員は大卒であっても基礎から教育をし直す必要がある。しかし、米国では高卒であっても新入社員教育はしない、仕事に必要な訓練(トレーニング)をするだけである。その違いは学校における教育制度にある。米国と日本で最も異なるのが学生の常識であろう。日本の場合大学を卒業した新入社員であっても、電話の受け方、挨拶のしかた、手紙や報告書の書き方、欠勤や遅刻の場合の連絡などの社会人としての最低限のマナーを教育しないと使い物にならない。米国の大卒の社員は社会人としての基本的なマナーを教える必要がない。日本で言うと入社後5年くらいたった社員と同等の常識と、業務におけるプレゼンテーション手法などしっかりと身につけている。大学生だけでなくても中学生の頃から基本的な常識や時間管理を厳しく指導される。中学での授業の合間の休憩時間は5分間くらいと短く教室に走って行かなくてはならない。授業に遅刻すれば成績に影響し、2回も遅刻すれば(朝でなく授業の合間であっても)親が呼び出され厳しく叱責される。時間管理などの基本的なマナーを学校、家庭の両方で厳格に教育されている。

    日本ではトレーニング部は人事部に所属することが多いが、米国式のトレーニングは具体的でなくてはならないので店舗の運営ラインの所属となり、店舗管理のSV、統括SV、運営部長と一体となってトレーニングに当たる。

  27. 経理部
  28. 新店舗建設資金支払い及び、購入資材支払い、店舗小口現金準備、売り上げ入金方法と取引先銀行決定、、給与支払い口座の開設など金銭の流れと資金繰りの全てを管理する。

  29. 情報管理部
  30. 上記の経営管理を合理的に行う店舗、前者の経営管理システムを構築管理する部署である。一般的にはコンピューターシステムの運営管理と、新システムのプログラムの開発を行う。場合によっては上記の経営企画部と一体になっている場合がある。リエンジニアリングを行う上で自社のコンピューターネットワーク作りや効率の良いPOSシステムの構築は不可欠であり、これからの企業の生死を決定する部署の一つである。

  31. 監査部
  32. 会社運営における、金銭の取引上において会社や税務上のの基準、規則、のっ取って、正しく行われているかを抜き打ち調査する監査業務である。新店舗開店に当たり、設計業者、施行業者、材料供給業者の選定を会社の基準通り入札で行っているかなど会社の支出が妥当で不正がないかをチェックする。勿論、金銭上の取引だけでなく、従業員の採用で労働基準法状問題がないか、外人の場合労働許可書を持っているか、賃金支払いは妥当であり、架空の従業員への支払いはないかなど日常業務まで細かく監査する。店舗の監査業務はSVの責任であり、毎月行われているので、そのSVの監査業務へのトレーニングと、SVが監査業務を正しく行っているかをモニターをする。

  33. 新商品開発部
  34. 新商品の開発をする。業者が開発した新商品を採用することがあるが、独自性を出すために社内で商品開発をする場合がある。まず広告宣伝部のマーケティング調査に基づき、競合との対策上必要な商品や、顧客の好みの変化による新商品のニーズを探る。その調査に基づき商品開発に当たるわけだが、販売規模が多いので年間安定して供給でき、法律上も問題ない基準を満たしているか詳細にチェックする。

  35. 運営技術開発部
  36. 新商品の販売や、種類の増加に伴い作業が複雑になり、作業を変更する必要があるかを検討する。生産性を向上するために作業手順の変更や、店内レイアウトやPOPの掲出方法の変更を行う。新店舗の開店に当たっては常に標準レイアウトが守られているか、基準の能力を満たした設備内装を使用しているかを確認する。

    店舗建物の基本デザインや、レイアウト、設備機器の選定の最終決定をするのは設計部や、機器開発部ではなく、運営技術開発部である。運営開発部の担当者は店舗の店長から、SV、トレーニングマネージャー、統括SV、などの実務を経験している。その店舗経験の豊かな担当者が店舗オペレーションに影響を与える、すべての項目をチェックする。

以上のように新店舗開店に関わる各部の機能を簡単に説明した。各社により部の名称は異なるし、その他の機能を持つ部署もあるが、基本的には以上の業務がチェーン店舗のサポートに必用になってくる。


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